LA GESTIONE DELLE SOCIETA' SPORTIVE: EVOLUZIONE GIURIDICO ECONOMICA - LA RESA DEI CONTI

--- A cura di Luca Graziosi (lgraziosi@luiss.it) --- I modelli di gestione delle società sportive hanno avuto negli ultimi anni una notevole evoluzione sul piano economico e tecnico. Infatti, fino a qualche anno fa queste erano viste sotto un punto di vista che le identificava come attività sociali tipiche dell’uso del tempo libero (Roberto Cafferata, 2004), mentre oggi a questa visione si affianca quella di un sistema economico in crescita esponenziale, definito sport business, che intrattiene rapporti stretti con altre economie che vanno dall’industriale ai servizi. In passato la gestione delle società sportive era per lo più vista come un modo per i giovani rampolli delle famiglie importanti per farsi le ossa nell’ottica di intraprendere l’attività economica familiare per eccellenza, oppure era l’occasione per ex campioni di mettere in luce le proprie capacità gestionali grazie alle conoscenze dello sport praticato. Sotto questo aspetto si può identificare un approccio gestionale semplice, che dava in mano la responsabilità manageriale a personaggi che magari avevano solo grandissime capacità tecniche ma che in realtà non erano in grado di rendersi conto ed assecondare le difficoltà economico-finanziarie. Da un certo punto di vista, però, questo modo di agire da parte dei proprietari delle società era anche giustificato, o per meglio dire avvantaggiato, da un tipo di attività abbastanza statica che aveva per oggetto la semplice gestione di un team che aveva l’obiettivo di proporre divertimento agli spettatori e risultati sportivi alle dirigenze. Con gli anni si è avuta un’evoluzione della legislazione dello sport, e con la legge 586/96 queste cominciarono ad assumere sempre più la fisionomia di una società per azioni, al contrario di prima che venivano intese dal sistema giuridico come associazioni, ora possono distribuire utili di esercizio ai propri soci trattenendo una quota pari al 10% da reinvestire nel proprio settore giovanile. Quindi oggi le società, specialmente calcistiche, si trovano a competere su più ambiti: quello economico-finanziario e quello prettamente agonistico e sportivo. Analizzando l’evoluzione del sistema giuridico delle società calcistiche dagli anni ’60 ad oggi ciò che spicca su tutti è lo scopo dei club calcistici, passando da attività Ludico-sportiva ad attività puramente economica con uno scopo di tipo Lucrativo, essendo riconosciute oggi società per azioni. Oggi lo sport vive come si dice un momento d’oro, in particolar modo il sistema calcistico che muove da solo ben 6 miliardi di Euro tra diritti televisivi, scommesse, stampa, merchandising e sponsor (fonte ansa 05 febbraio 2007). Viene quindi a questo punto spontaneo comprendere che il sistema di gestione delle società calcistiche è diventato del tutto uguale a quello di una qualunque azienda. Se volessimo individuare il sistema competitivo attraverso il modello delle cinque forze competitive di Porter vedremmo che le forze competitive sono rappresentate da: 1) Concorrenza interna al settore calcistico: altre squadre di club che sono presenti non solo a livello nazionale ma anche internazionale. Queste giocano su vari fattori tra cui la fede calcistica dei tifosi, la presenza in organico di stelle che possono attirare pubblico solo per vedere la sua prestazione, le competizioni alle quali partecipano che suscitano interesse negli spettatori. 2) Altri sport: negli ultimi anni si è visto un aumento di interesse verso discipline che in passato erano pressoché sconosciute o considerate di elite. Un esempio può essere il Golf che negli ultimi anni ha acquistato notorietà soprattutto con il campione Eldrick Woods meglio conosciuto come Tiger Woods. 3) Mass Market: si parla di forza contrattuale del cliente che può da una parte essere affievolita dalla fede calcistica. Per ciò che concerne il comportamento di acquisto del tifoso questo viene veicolato non solo dalla fede ma anche dalla passione per i giocatori. Un esempio può essere il tifo di Ronaldinho, questo acquisterà la maglia o il gadget a prescindere dalla società dove gioca. Business Market: in questa categoria sono comprese tutte le potenziali aziende che utilizzano la grande potenzialità comunicativa del calcio per raggiungere una notorietà molto elevata, questi si identificano come partner di tipo commerciale che operano sotto forma di sponsorizzazione. 4) Partner Tecnici: questi operano fornendo materiali sportivi e non alle società calcistiche. Il loro potere contrattuale si evince dalla loro capacità di ottenere diritti derivanti dagli accordi che vengono stipulati con le società. 5)Industria dell’intrattenimento: altro competitor dopo gli altri sport è sono tutte le industrie dell’intrattenimento che offrono servizi di vario genere, quali: Cinematografia, Teatrale, Musicale. Queste possono spingere il potenziale cliente di una società calcistica a dirigere i propri interessi verso un evento da loro organizzato. Oltre queste cinque forze competitive abbiamo un sistema di barriere all’entrata che ha la peculiarità di controllare l’operato delle società, alcune sono rappresentate da: 1) CONI (Comitato Olimpico Nazionale Italiano), che detta le norme per ciò che riguarda tutto lo sport in Italia. 2) FIGC (Federazione Italiana Giuoco Calcio), ha il dovere di controllare l’operato delle società calcistiche, dettare le norme sportive e morali da rispettare. 3) FIFA (Federation Internationale de Football Association), che ha il compito di dettare le norme a livello internationale. Infine, organo di controllo che si è aggiunto negli ultimi anni è la Consob, questo a seguito dell’entrata in borsa di alcune società (SS Lazio, FC Juventus e AC Roma), ha il compito di controllare il sistema patrimoniale. A livello strategico anche in questo settore oggi si parla di Differenziazione e Diversificazione. Il primo si rifà dall’entrata nel mercato della pay-tv che porta alle società nuove opportunità di ricavo ai club: le associazioni sportive hanno sempre più bisogno di avere redditività non solo dalla vendita di biglietti per l’ingresso alle partite o di introiti per vendita di giocatori; oggi le ingenti spese a cui sono soggette le portano a cercare nuove fonti di guadagno. Un esempio di questo è dato dalla Tv satellitare SKY del magnate Murdoch che è diventata leader nell’acquisto di diritti televisivi per la trasmissione delle partite dei top club calcistici in numerosi paesi europei. Nel Regno Unito, tra il 1997 e il 2007, si stima che i venti maggiori club della “Premier League” hanno incassato da Sky Tv 650 milioni di sterline; in questo modo il Manchester United ha potuto trarre un vantaggio non solo economico ma anche d’immagine, in quanto ha potuto raggiungere un grandissimo numero di tifosi. Quindi per ciò che riguarda la strategia di differenziazione nel settore calcio si parla di audience raggiunto da parte della propria clientela. La diversificazione consiste nel essere presenti sul mercato con prodotti che non sono tradizionali del proprio core business. Nel mondo dello sport i più famosi sono i casi delle imprese dell’abbigliamento e delle calzature, questi due sono casi di diversificazione correlata a business radicati nel mass market. Questo tipo di strategia viene adottata soprattutto con lo sviluppo delle politiche di marchandising producendo abbigliamento sportivo, gadget ed attrezzature tramite accordi di collaborazione con le aziende operanti nel business market. Un esempio di diversificazione è il centro sportivo Nueva Ciudad Deportava di proprietà del Real Madrid. Questo oltre ad essere il campo del Real, dove i tifosi sotto pagamento possono vedere la partita di allenamento della propria squadra del cuore, funge da vero e proprio centro sportivo. Altri servizi offerti sono il centro medico, centro commerciale e sale riunioni con archivio e biblioteca --- A cura di Luca Graziosi --- (lgraziosi@luiss.it)